Дмитрий Коткин
В последнее время все чаще от клиентов как небольших компаний, так и гигантских холдингов приходит заказ на тренинг "командообразования". И зачастую это крик о помощи от руководителей к тренинговым фирмам. Крик о помощи в связи с тем, что в нынешней ситуации развития российского бизнеса руководство компаний теряет нити управления персоналом. И обращается к внешнему ресурсу - тренеру за помощью, как к магу-чародею: "Приди и сделай из этого скопища - адекватных сотрудников, чтобы работали 24 часа, и не за деньги, а за командные ценности".

Причина запроса понятна. Он вырастает из сложившейся ситуации на рынке труда, где найти хорошего специалиста становится просто невозможно. Из-за ломки привычной командно-административной системы управления, когда приходят молодые руководители с принципиально новым виденьем системы управления. Запрос возникает из-за отсутствия понятного теоретико-методологического инструментария построения мотивации персонала (только в западной литературе число теорий мотивации превышает 50), из-за низкого уровня подготовки работников кадровых служб и т. д. И топ-менеджмент понимает: "что-то плохо у нас люди замотивированы на принесение прибыли компании, без полной самоотдачи работают…"

И тогда в представлении руководителей средством спасения выступает тренинг по командообразованию, а тренеру предлагается роль шамана-волшебника, который натянет в лесу веревочку, вся компания через нее перелезет и станет дружной командой. И даже запрос на тренинг звучит, как заклинание: "Вот сделайте нам так, чтобы в два дня... А лучше в полтора… Чтобы все подружились и стали нацеленными на результат, чтобы проговорили все конфликты и больше не ругались… И не забудьте про повышение лояльности к компании и, если можно, не напрягайте сильно наших сотрудников, они и так устают на работе... А и денег у нас немного… на все ЭТО…" Не верите?! Запрос привожу практически дословно… В представлении заказчика командообразование - это в первую очередь "веревочный курс" или что-то подобное. Хотя на сегодняшний день различают несколько видов образования команды. Первый - это тим-билдинг - построение команды, где акцент делается на эмоциональное сплочение, выполнение совместных упражнений, которые невозможно сделать в одиночку. Все весело, здорово, только на эффективности повседневной деятельности практически никак не сказывается. Так как не затрагивает системы управления, взаимодействия сотрудников в компании.

Забывается (или не знается), что создание команды возможно только при осознании общих для всех членов группы мотивов трудовой деятельности, что, в свою очередь, возможно лишь в том случае, если существует цель, разделяемая всеми членами группы и привлекательная для каждого из них. Давно выявлены факторы, способные увеличить или снизить коллективную мотивацию. Такими факторами являются:

• взаимодействие,
• групповое единство,
• групповые нормы,
• формальное и неформальное лидерство
• культура организации.

А эти явления есть в каждой компании, только зачастую складываются они бесконтрольно и в итоге не работают на цели владельцев компании. Вот только ни разу я не слышал о заказе тренинга по формированию организационной культуры у сотрудников. Ну, может, слушал мало?

Второй подход к командообразованию - team design. Он более сконцентрирован на принципах проектирования команды и распределения в ней ролей и строится на процессуальных теориях мотивации.

Третий подход к командообразованию - ритиминг. Авторская программа "Reteaming" (от английского re-teaming - переформирование команд) является технологией, которая позволяет создавать эффективные управленческие команды "с нуля". Программа разработана Беном Фурманом (Ben Furman) и Тапани Ахолой (Tapani Ahola) (Финляндия), учредителями Международного института Ретиминга (irti). Основной принцип ретиминга - это ориентация на решение, выход из обсуждаемых проблем, осознание участниками уже существующих позитивных возможностей. По большому счету - это формирование позитивного мышления в организации в целом, у руководителей - нацеленности на результат через планирование деятельности компании в формате мозгового штурма. Впрочем, в силу социально формирующихся внутренних мотиваторов (а, по статистике, количество людей, нацеленных на результат, составляет порядка 10 %) лично у меня есть большие сомнения в эффективности такого подхода.

Четвертый подход к командообразованию - использование тренинга при смене управленческой верхушки, появлении новых топ-менеджеров со своим взглядом на цели, ценности, принципы управления в компании. Стандартная реакция "забронзовевшего" персонала на инновации - это сопротивления и отрицания, и тут, действительно, тренинг может быть мощным внешним ресурсом, который поможет новому руководству в ненавязчивой форме преодолеть сопротивление сотрудников.

Но вернемся к нашему клиентскому запросу-заклинанию. Хороший тренер четко видит, что такой запрос невыполним. Но попытки показать это клиенту вызывают у него раздражение и непонимание. А сообщение тренера, что нужно проводить последовательную работу по изменению системы управления и один тренинг тут никак не поможет, вообще приводит клиента к мысли о том, что тренер явно не понимает его специфики и надо разговаривать с кем-то другим. Тем, кто легко обещает, что после его двухдневного "веревочного курса" "вы получите команду единомышленников, совместно движущихся к единой цели"… А не намекает, что надо самим еще что-то предпринимать…

Подведем итоги.

Современная система управления персоналом в торговых организациях все чаще сдает сбои. Предлагаемые тренинговыми компаниями различные технологии командообразования действительно существуют, на них действительно может опереться заказчик при формировании команд в организации и получить положительный результат. Но в большинстве случаев или заказчик не понимает, что процесс командообразования длителен и требует значительных административных и финансовых ресурсов, знаний мотивации персонала, комплекса мероприятий внутри компании. Или тренинг командообразования у многих тренинговых компаний является профанацией: декларируется один результат, а на выходе получается совсем другой, впрочем, прогнозируемый еще на старте. Чаще все это связано или с низким профессионализмом тренеров, или их нежеланием объяснять сложности построения команды заказчику из-за страха потери заказа.